关于药品效期管理，每个连锁企业都有自己标准的流程，对于一般连锁企业来说，商品效期管理的制度和流程都是根据GSP相关规定制定的，流程上虽然不尽相同，各个链条却几乎大同小异。效期管理制度已然都很完备，但在实践过程中，还是会有因各种因素导致的近效期药品囤积问题。面对囤积的近效期商品，有良好的善后处理能力虽然重要，但如何预防囤积近效期商品，完善企业商品管理体系，比扫尾善后更有价值。 五通医药管理系统，每次登录时就会自动提示哪些药品快到期，就可以设置促销规则快速处理！
赤峰仁川大药房质管部质量总监罗宝臣认为，解决近效期药品囤积要时时关注产品的选择、采购、存储、门店的请货和销售，这整个过程的协调发展非常重要。
关注产品效期从采购开始，采购员应精准计算铺货量。在赤峰仁川大药房，采购时必须严格规范对药品的效期要求，例如这个产品的有效期是18个月，进货时效期不能低于12个月，如果产品的有效期是36个月以上，时效期至少要保证在24个月。此外，采购员要对商品的动销实时监控，跟进新进品种的销售状况，如出现滞销，要积极找出是什么原因造成的，采购员要增加与相关销售部门和厂家之间的沟通，积极引进培训课程、政策等。
当产品销售出现问题时，采购员要积极与厂家争取换货调货，争取买赠等更多的厂家支持，以利于门店一线的销售。此外，如果这个商品不适合这个企业或者这个地区，采购员要及时与供应商联系，采取退货等其他措施，避免该产品变成近效期产品。
值得注意的是，有的采购与供应商谈铺货时，要求一定期限内不动销就退货，或与供应商达成协议，商品离近效期两个月左右，可交由厂家处理或者更换其他商品，但这种情况多见于非药品，药品通常都是现款现货，如果不动销企业就要自己想办法，所以大多数药品只能通过严控各个环节以避免囤积。
赤峰仁川大药房要求库房管理人员每个月都要统计药品的效期，当产品离失效期小于等于270天时，要求每隔15天统计一次，统计结果通报给采购、商品、质管等部门，相关部门根据情况及时制定推销方案，并避免在产品本身不动销的情况下进行第二次采购。
门店的请货需由电脑系统根据动销情况精确计算出来，每家门店都有质管员、养护员，他们负责检查商品效期，电脑系统也能及时提示产品的效期情况，这样在日常维护时门店也能及时了解产品的效期情况，避免在货架上陈列过期产品。
仁川为有效关注产品效期提出“准效期”概念，规定药品要有30天的预留期，也就是说产品离近效期还有一个月时就要下架，作为不合格品进行集中销毁。另外，库房管理方面，产品离失效还有两个月时就不再出库，系统将会自动拦截不合格商品，可有效避免顾客因误买误服过效期产品而造成伤害。仁川大药房本着对顾客负责的原则，将这些近效期药品集中销毁，损失由公司承担。当然，公司会追究造成囤积的原因，排查从商品引进到内部的商品管理等各个环节，检查问题出在哪里，直到找到原因，并锁定具体部门或岗位的责任。
一个产品引进之后，要随时关注畅销与否，有时候产品囤积的原因不是商品本身不好，而是营业员不了解产品也没有发现卖点，没有向顾客合理推荐，最后就产生滞销等后续问题。
在仁川，当产品离失效期还有270天时，商品效期信息就会反馈给采购、营销等部门，提醒相关部门离失效还有9个月，要采取相应的措施，通常在各部门采取有效干预措施后，离失效还有2个月时，滞留商品就很少了。
对于很多商品来说，采购做好了，中间流程控制好了，连锁门店也还面临着分货铺货的问题，不能这家门店断货，那家滞留囤积，要及时调整。这对于单体门店来说很难，但对于连锁企业来说正是优势所在，当一个门店商品存销比不合理，库存过多，无法实现自我销售时，总部可以随时调度，调整货源分配，将产品从销售差的门店调拨至销售好的门店。
赵丹在连锁药店从业多年，有丰富的商品管理经验，他认为商品从引进、库存到门店销售，每一个环节都很重要。目前，连锁药店管理软件非常普及，采购备货需要参照的大数据更加完善，门店请货与库存的监管软件也更加精准便利，在这样的管理环境下，如出现近效期药品囤积问题，核心原因通常是总部对商品的定位失误。
首先，如果将商品定位为门店顾客指定需求的商品，按照该类商品的影响力，可以确定该商品是核心主力商品，还是长尾满足特定人群商品，核心主力商品正常备货不用担心效期问题，长尾满足特定人群商品，备货量也一定非常小，如量大也需要与门店沟通确认是否预定，在此情况下长尾商品如出现效期情况，也很正常且损失非常小。
其次，如果将商品定位为高毛主推商品，此类商品通常不会有顾客指定购买，需要门店推荐销售，在公司引进之初即应对该商品的销售贡献有合理预期，无论厂家是否承诺近效期可调换，是否有诱人的订货政策，预期的销售情况是否乐观，在试销期间库存一定要保持在低位，试销期过后销售量是可以预期的，即此阶段商品效期风险小。对于此类商品如处理不当则会潜在较大滞销风险，很多企业会因为厂家有备货奖励而引进商品，冲动型大量引进后发现需要比平时更加努力销售才有可能销售完，有时为了完成销售额便开始挤压同类其他商品的销售，造成其他商品滞销。此类商品中最典型的有保健品，A品牌过度压货后，B品牌一定销量下降。所以，对商品的销售定位会直接影响采购，从而影响到销售环节，在很多中小连锁，大金额效期产品主要为高毛主推商品，这类产品引发的效期风险在引进与大量备货时就已经存在了。
严格落实业务线条管理，由后台推动前台的策略制定和发展，是预防产生近效期商品的有效办法，这需要总部商品采购部门与运营团队熟练掌握商品管理技术，相互理解与合作才可以完成。在一些采购量大的项目中，更需要运营团队深度参与，才可以确保销售目标的实现。
举例来说，某连锁药店2015年保健品销售贡献占比为10%，其中A产品年销售额为500万，B产品年销售额为300万，C产品年销售额为200万，即全公司2015年保健品的销售总额为1亿。在此基础之上，可将2016年保健品的销售目标定为1.2亿，即保健品销售份额为1200万，那么在年初签订全年任务时，一方面参考2015年的销售量，另一方面需要预留出“2016年可能引进新品牌”的销售空间。至于产品ABC的销售目标份额，可以维持原状也可按现有资源与支持政策的变化给予相应调整。这样做可有效确保商品采购量符合门店消费者的需求量，避免产生超出正常数量范畴的近效期商品。
